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1、*,*,*,單擊此處編輯母版標(biāo)題樣式,單擊此處編輯母版文本樣式,第二級(jí),第三級(jí),第四級(jí),第五級(jí),2007,賽普版權(quán)（深圳），僅供坤和建設(shè)內(nèi)部使用,坤和建設(shè)集團(tuán),人力資源治理體系優(yōu)化方案,爭(zhēng)論版,坤和建設(shè)工程組,賽普治理詢問坤和建設(shè)工程組,2023月9月,1,目 錄,第1局部人力資源專業(yè)建設(shè)狀況分析和建議,第2局部人力資源治理體系規(guī)劃,2,坤和建設(shè)集團(tuán)人力資源治理系統(tǒng)模型,企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃,/,預(yù)算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術(shù),支,持,組織設(shè)置,坤和宣言,組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),組織能力評(píng)判,崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),崗位任職資格,崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),崗位體系,組織架構(gòu)

2、,人力資源規(guī)劃計(jì)劃,崗位設(shè)置,招聘與,再配置管理,培訓(xùn)提升管理,薪酬管理,績(jī)效管理,員工關(guān)系管理,依據(jù)此模型，從人力資源規(guī)劃、組織治理、職位治理、聘請(qǐng)與再配置治理、培訓(xùn)和職業(yè)進(jìn)展、員工關(guān)系治理、績(jī)效治理、薪酬和福利治理這八個(gè)方面對(duì)坤和建設(shè)的人力資源治理體系做分析，并規(guī)劃治理體系文件清單。,3,1、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃,人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)劃治理需求、供給猜測(cè)年度打算治理人力預(yù)算、聘請(qǐng)打算、培訓(xùn)打算、崗位打算,2、基于素養(yǎng)力量的聘請(qǐng)與再配置,聘請(qǐng)治理、離職治理、晉升治理晉升治理、入職治理、外派人員治理、人才評(píng)價(jià)系統(tǒng),3、培訓(xùn)與開發(fā),培訓(xùn)打算、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)治理機(jī)構(gòu)、課程、教材、師資、培訓(xùn)評(píng)估、

3、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯治理,4、以kpi為核心的績(jī)效治理,各級(jí)組織的平衡記分卡、各職能線的kpi指標(biāo)庫(kù)、分解到各崗位的績(jī)效指標(biāo)，績(jī)效實(shí)施治理,5、基于市場(chǎng)、業(yè)績(jī)、力量的薪酬福利治理,薪酬治理工資性收入、績(jī)效性收入、薪酬性福利治理、非薪酬性福利治理,6、分層分類崗位治理,工作分析、崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、崗位任職資格、崗位勝任模型、崗位說明書,7、員工關(guān)系治理,勞動(dòng)關(guān)系治理、安康安全治理、員工士氣治理、員工民主治理、員工滿足度治理、員工行為治理、人事檔案治理、人事信息治理、員工投訴處理、勞資糾紛處理,8、組織治理,組織職責(zé)治理、組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、組織力量評(píng)判,各模塊核心治理內(nèi)容,4,人力資源規(guī)劃,企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃

4、,/,預(yù)算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術(shù),支,持,組織設(shè)置,坤和宣言,組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),組織能力評(píng)判,崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),崗位任職資格,崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),崗位體系,組織架構(gòu),人力資源規(guī)劃計(jì)劃,崗位設(shè)置,招聘與,再配置管理,培訓(xùn)提升管理,薪酬管理,績(jī)效管理,員工關(guān)系管理,5,人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析,坤和建設(shè)目前已進(jìn)展了較為細(xì)致的人力資源規(guī)劃工作。,6,人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀分析,人力資源治理愿景、使命尚未未完全確定,缺乏對(duì)人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)分析與規(guī)劃,未開發(fā)制定出與企業(yè)組織長(zhǎng)期效益相適應(yīng)的人事政策,已制定半年度崗位規(guī)劃，但晉升、培訓(xùn)、調(diào)配未列入打算,整體改進(jìn)建議

5、,公司可有打算地完成人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃工作，人員增長(zhǎng)打算、人員補(bǔ)充打算、培訓(xùn)開發(fā)打算、人員晉升打算、調(diào)配打算納入到規(guī)劃系統(tǒng)中來,評(píng)估目前的人力資源技術(shù)、力量和潛力，強(qiáng)化崗位治理，定編定員，分析目前這些人力資源的利用狀況,猜測(cè)將來的人員要求所需的工作者數(shù)量、估計(jì)的可供數(shù)量、所需的技術(shù)組合、內(nèi)部與外部勞動(dòng)力供給量,結(jié)合公司戰(zhàn)略制定合理的人事政策,掌握與評(píng)價(jià)：通過檢查人力資源目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度，供給關(guān)于人力資源打算的系統(tǒng)的反響信息,本次工作要點(diǎn),按新要求重新修訂人力資源規(guī)劃治理制度、年度人力資源打算編制指引，如文件板式、流程圖,7,組織治理,企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃,/,預(yù)算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,

6、行,為,崗,位,行,為,技,術(shù),支,持,組織設(shè)置,坤和宣言,組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),組織能力評(píng)判,崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),崗位任職資格,崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),崗位體系,組織架構(gòu),人力資源規(guī)劃計(jì)劃,崗位設(shè)置,招聘與,再配置管理,培訓(xùn)提升管理,薪酬管理,績(jī)效管理,員工關(guān)系管理,8,坤和建設(shè)局部組織治理問題簡(jiǎn)評(píng),公司實(shí)行“兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)治理”體系，即集團(tuán)總部+城市公司構(gòu)成公司兩級(jí)架構(gòu)。,集團(tuán)總部“兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)治理”體系，集團(tuán)總裁班子+集團(tuán)總部職能部門等組成集團(tuán)總部?jī)杉?jí)架構(gòu)，由集團(tuán)總裁、分管總裁+職能負(fù)責(zé)人+經(jīng)理類、專業(yè)師類等人員構(gòu)成三級(jí)治理。,城市公司“兩級(jí)架構(gòu)、三級(jí)治理”體系,坤和局部組織文件摘錄,簡(jiǎn)評(píng),從治

7、理模式來講，公司實(shí)行的是集團(tuán)與城市公司的二級(jí)治理模式,所謂的“三級(jí)治理”實(shí)際上講的是職位層級(jí)問題，且集團(tuán)與城市公司都劃分為三層的模式值得爭(zhēng)論,因此，“二級(jí)架構(gòu)、三級(jí)治理”的說法欠妥，也不準(zhǔn)確,集團(tuán)總部定位于目標(biāo)中心、信息中心、文化中心、治理集成中心，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的主控單位。,定位需爭(zhēng)論,集團(tuán)企業(yè)進(jìn)展部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略打算、市場(chǎng)投資治理、資本構(gòu)造治理、前期權(quán)證治理建設(shè)工程規(guī)劃許可證含之前、信息治理、網(wǎng)絡(luò)治理等職能。,規(guī)劃設(shè)計(jì)部負(fù)責(zé)規(guī)劃設(shè)計(jì)籌劃、設(shè)計(jì)統(tǒng)籌、設(shè)計(jì)治理、品類開發(fā)、產(chǎn)品模型治理等職能。,這僅是部門職能定位，還不是部門職能描述,部門職能定位由于太粗，職能運(yùn)行中的很多重大問題特殊是涉及接口局部沒明確，

8、對(duì)實(shí)際組織運(yùn)作指導(dǎo)作用較弱,9,組織治理文件分析,組織治理文件構(gòu)造存在穿插和空白；,部門職能描述文件分散于兩個(gè)文件中；,組織授權(quán)文件在文件體系中沒有表達(dá)，僅作為一個(gè)表格和附件；,建議：重新規(guī)劃組織治理文件體系構(gòu)造。組織治理手冊(cè)明確組織架構(gòu)、管控模式、管控界面、部門職能描述、組織治理程序；組織授權(quán)手冊(cè)明確業(yè)務(wù)權(quán)限。,10,組織治理文件分析,組織治理文件中，組織架構(gòu)圖的表達(dá)方式層級(jí)關(guān)系和指揮關(guān)系表達(dá)不清晰；,高層的分管范圍沒有表達(dá)清晰；,沒有表達(dá)矩陣式的管控模式。,范例,11,組織治理文件分析,部門職能描述過于粗放，演化成了部門“使命”；,職能描述層次不清晰，,范例,12,組織治理文件分析,組織治

9、理程序文件表達(dá)了公司組織治理權(quán)限；,集團(tuán)和城市公司治理界面治理界面文件表達(dá)了業(yè)務(wù)治理權(quán)限；,所列事項(xiàng)內(nèi)容有重疊和空缺，可考慮整合成一份文件，并對(duì)內(nèi)容梳理。,13,組織治理文件分析,組織授權(quán)文件范例續(xù),范例,建議用一份組織權(quán)限手冊(cè)，對(duì)公司運(yùn)營(yíng)的全部業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)做全面和清晰的治理界面劃分和系統(tǒng)的權(quán)責(zé)描述,14,組織治理現(xiàn)狀分析,部門職能定位太粗，職能運(yùn)行中的很多重大問題特殊是涉及接口局部沒明確，對(duì)實(shí)際組織運(yùn)作指導(dǎo)作用較弱,授權(quán)體系過粗,整體改進(jìn)建議,依據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與組織治理愿景，優(yōu)化集團(tuán)及各城市公司的組織架構(gòu)與治理模式,強(qiáng)化集團(tuán)核心職能部門的力量培育,細(xì)化部門職能定位，優(yōu)化清理組織治理規(guī)定，將組織

10、治理規(guī)定與職能描述分別,梳理針對(duì)具體業(yè)務(wù)的授權(quán)治理體系文件,已建立集團(tuán)+城市公司兩級(jí)治理架構(gòu)，弱矩陣的管控模式,組織設(shè)置方面集團(tuán)的核心職能偏弱,本次工作要點(diǎn),整合重新編制組織治理文件：治理治理手冊(cè)、組織授權(quán)手冊(cè),格式要求可參見供給的材料,15,組織治理文件范例,組織治理文件例如,例如一：組織治理手冊(cè),例如二：組織授權(quán)手冊(cè),16,職位治理,企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃,/,預(yù)算,人力資源管理信息系統(tǒng),六大策略,組,織,行,為,崗,位,行,為,技,術(shù),支,持,組織設(shè)置,坤和宣言,組織職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),組織績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),組織能力評(píng)判,崗位績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),崗位任職資格,崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),崗位體系,組織架構(gòu),人力資源規(guī)劃計(jì)劃,崗位設(shè)置,招聘

11、與,再配置管理,培訓(xùn)提升管理,薪酬管理,績(jī)效管理,員工關(guān)系管理,17,坤和建設(shè)局部職位治理問題簡(jiǎn)評(píng),萬科,坤和,從沒有“職位分析和描述”到“成熟公司掩蓋率95%以上”,評(píng)價(jià)：萬科在2023年之前并不重視“職位分析和職位說明書編制”，而目前已到達(dá)“成熟公司掩蓋率95%以上”的這一轉(zhuǎn)變，對(duì)萬科的流程固化、專業(yè)力量提升以及人力資源其他專業(yè)職能的發(fā)揮都起到了樂觀的作用,標(biāo)準(zhǔn)崗位名稱，將崗位名稱與職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級(jí)名稱分別,崗位名稱不標(biāo)準(zhǔn)，如部門經(jīng)理的名稱各異,用雙重職業(yè)晉升通道的職業(yè)等級(jí)名稱代替崗位名稱，使職位治理演化為對(duì)人的治理,職位說明書已演化成對(duì)“職位人的職責(zé)說明書”，且職位說明書包羅了太多

12、的內(nèi)容,評(píng)價(jià)：1職位職責(zé)因人而異，一方面淡化了職位設(shè)置本身意義與因職責(zé)對(duì)人的任職要求，另一方面因職位人的變化較頻繁而致職位說明書維護(hù)本錢大大加大；2職位說明書的主體內(nèi)容是職責(zé)描述與任職資格說明，它不能替代其它治理工具,以職位評(píng)估結(jié)果作為薪酬等級(jí)確實(shí)定依據(jù)，在確定或調(diào)整員工的薪酬等級(jí)時(shí)作為主要參考依據(jù),評(píng)價(jià)：職位評(píng)估在人力資源體系的應(yīng)用，主要表達(dá)在薪酬治理中的“內(nèi)部均衡性”方面，這與公司的薪酬確定因素是以“市場(chǎng)化”為主還是“職位價(jià)值評(píng)估”為主相關(guān)；萬科的薪酬治理更強(qiáng)調(diào)“因崗而異”、“為卓越加薪”，變“相馬為賽馬”，以“職位價(jià)值評(píng)估”確定入職薪資、以“績(jī)效和力量評(píng)估”確定薪酬變動(dòng)。從實(shí)際狀況來看，

13、以職位價(jià)值評(píng)估確定入職薪資為大多數(shù)應(yīng)聘者所承受、并沒有影響到公司的聘請(qǐng)效率，而動(dòng)態(tài)薪酬機(jī)制也保證了外部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性,以崗位排序替代崗位價(jià)值評(píng)估，并以之確定崗位薪酬,評(píng)價(jià)：這實(shí)際上將崗位評(píng)價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫蝗说膬r(jià)值評(píng)價(jià)，與崗位價(jià)值評(píng)價(jià)中對(duì)崗不對(duì)人的原則背道而馳；這種評(píng)價(jià)在初期可能還有肯定的公正性，但隨時(shí)間推移，崗位人的變化，則以此建立的崗位薪酬則會(huì)面臨較多的問題，即“個(gè)體均衡”與“內(nèi)部均衡”都會(huì)被打破，從而導(dǎo)致薪酬體系的失效,18,職位治理體系籌劃,確定職層,進(jìn)展職位分析,設(shè)置職位,編制職位說明書,定編定員,建立職位命名標(biāo)準(zhǔn),建立行政職等架構(gòu),建立標(biāo)準(zhǔn),職位治理籌劃,成果,部門組織架構(gòu),職位說明書,公

14、司組織架構(gòu)圖,(,組織,),組織治理手冊(cè),(組織),組織授權(quán)手冊(cè),(,組織,),力量素養(yǎng)模型,(力量),崗位價(jià)值評(píng)估,模型,(,薪酬,),職位日常治理,職位治理程序,裁設(shè)、變更職位,調(diào)整標(biāo)準(zhǔn),薪酬職等架構(gòu),(,薪酬,),進(jìn)展職位價(jià)值評(píng)估,輸入,(HR,其它模塊,),職位治理體系籌劃與治理,輸出,(HR,其它模塊,),19,職位治理文件分析,崗位層級(jí),職能管理,系列,技術(shù)管理,系列,崗位稱謂例舉,總裁、執(zhí)行總裁、副總裁、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,總監(jiān)、總裁助理、部門經(jīng)理、副總監(jiān)、部門副經(jīng)理,杰出專家,如品牌營(yíng)銷部總監(jiān)、規(guī)劃設(shè)計(jì)部副總監(jiān)、成本管理部經(jīng)理、財(cái)務(wù)審計(jì)部副經(jīng)理、總規(guī)劃師、總會(huì)計(jì)師等。,高級(jí)經(jīng)理,高級(jí)專

15、業(yè)師,如高級(jí)投資經(jīng)理、高級(jí)品牌經(jīng)理等。,經(jīng)理,專業(yè)師,如法務(wù)經(jīng)理、績(jī)效考核經(jīng)理、建筑師等。,助理經(jīng)理,助理專業(yè)師,如助理測(cè)量經(jīng)理、助理景觀設(shè)計(jì)師等。,高級(jí)管理員,高級(jí)技術(shù)員,如高級(jí)后勤管理員等,VII,管理員,技術(shù)員、高級(jí)技工,如服務(wù)接待、司機(jī)等,VIII,助理管理員,技工,如保潔員、現(xiàn)場(chǎng)管理員等,存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道穿插混淆現(xiàn)象,20,職位治理文件分析,可以考慮參考標(biāo)桿企業(yè)的例如，梳理職位治理標(biāo)準(zhǔn),范例,21,職位治理文件分析崗位說明書,崗位說明書包含了諸如績(jī)效考核的內(nèi)容和權(quán)重、培訓(xùn)的內(nèi)容，弱化了職位職責(zé)。培訓(xùn)、考核關(guān)鍵因素可適當(dāng)精簡(jiǎn),22,職位說明書的根本內(nèi)容,1.職務(wù)概況職務(wù)名稱、

16、編號(hào)、所屬部門、職務(wù)等級(jí)、編寫日期,2.職責(zé)總述職位設(shè)置的目的,3.職責(zé)及任務(wù),4.權(quán)力范圍,5.所需資格條件,6.職業(yè)進(jìn)展道路,7.績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),8.工作時(shí)間,9.工作環(huán)境和條件,10.其他事項(xiàng),據(jù)需要選擇,把握重點(diǎn)：,職責(zé)描述,績(jī)效衡量,任職資格,崗位說明書參考,23,職位治理現(xiàn)狀分析,職位說明書存在重大的缺陷，已演化成“職位人的說明書”,整體改進(jìn)建議,標(biāo)準(zhǔn)職位命名標(biāo)準(zhǔn)，將職位名稱與職位人職業(yè)力量等級(jí)名稱分別,重新進(jìn)展部門崗位規(guī)劃，進(jìn)展定崗、定編,重新規(guī)劃職位說明書模板，對(duì)職位重新進(jìn)展職責(zé)與任職資格描述,結(jié)合薪酬變革，適時(shí)引入成熟的崗位價(jià)值評(píng)估模型，建立基于崗位價(jià)值的薪酬職等架構(gòu),已經(jīng)制定集團(tuán)和城市公司的職位治理文件,存在崗位名稱與職業(yè)晉升通道穿插混淆現(xiàn)象,職位評(píng)估沒建立科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)估成為對(duì)職位人的評(píng)估,本次工作要點(diǎn),重新修訂崗位治理規(guī)定,調(diào)整：將與雙通道職位治理的相關(guān)內(nèi)容納入職業(yè)生涯治理,重定位：將崗位治理規(guī)定定位于崗位命名、設(shè)置與調(diào)整、編制與定員等治理標(biāo)準(zhǔn),統(tǒng)一職位說明書模板,將職位說明書治理規(guī)定變更為職位說明書編制指引，進(jìn)展重新修訂,24,聘請(qǐng)與再配置治理,企業(yè)規(guī)劃計(jì)劃,/